Những bài học đắt giá từ tư nhân hóa đường sắt

Tư nhân hóa đường sắt là mô hình được rất nhiều quốc gia/vùng lãnh thổ như Nhật Bản, Đặc khu hành chính Hồng Kông của Trung Quốc, Các tiểu Vương quốc Ả-rập Thống nhất, Anh… áp dụng với kỳ vọng lớn vào nguồn vốn dồi dào cũng như kỹ thuật tiên tiến từ các doanh nghiệp tư nhân. Nhưng, cách thực hiện và kết quả ở mỗi nước lại khác nhau.

Giảm bộ máy cồng kềnh, kết hợp nguồn lực tư và quản lý công

Tại Canada, Công ty đường sắt quốc gia Canada (CN), đang là hệ thống đường sắt dài nhất trong khu vực Bắc Mỹ, kiểm soát hơn 31.000km đường ray tại Canada và Mỹ và là hệ thống đường tàu xuyên lục địa duy nhất trong khu vực, kết nối 3 bờ biển: Đại Tây Dương, Thái Bình Dương và Vịnh Mexico.

Hiện tại, hệ thống đường sắt này đang vận tải lượng hàng hóa trị giá khoảng 250 tỷ USD/năm. Theo ước tính mới nhất, đến năm 2019, công ty này đạt 14,9 tỷ USD lợi nhuận với quy mô 24.000 nhân viên ở cả Mỹ và Canada.

Trước khi đạt được thành công như ngày hôm nay, CN từng trải qua thời kỳ khủng hoảng vào giữa những năm 80 của thế kỷ trước, thiếu vốn lớn để đầu tư nâng cấp và gặp nhiều vấn đề trong quá trình vận hành do bộ máy quản lý và giám sát Nhà nước cồng kềnh, khối lượng nhân viên khổng lồ nhưng làm việc thiếu hiệu quả… Cuối cùng, CN được tư nhân hóa vào tháng 11/1995 trong đó phần nhiều cổ phần thuộc về các nhà đầu tư từ Mỹ. Cách Canada làm khi ấy là bán toàn bộ cổ phần cho doanh nghiệp tư nhân nhưng không cho phép cá nhân nào nắm hơn 15% cổ phần, dù họ xuất thân từ doanh nhiệp nước ngoài hay trong nước.

Hơn nữa, với môi trường làm việc mới, CN có quyền tự do thương mại thay vì phải thông qua hàng loạt cơ quan và nội các liên bang. Điều này cũng giúp nhanh chóng thay đổi chính sách phù hợp, đồng thời điều chỉnh chính sách chủ yếu dựa trên nguyên tắc lỗ/lãi thay vì bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố chính trị.
Một trong những động thái được coi là yếu tố chính dẫn đến thành công của CN chính là tinh gọn bộ máy, giảm bớt những chương trình phúc lợi quá mức cho nhân viên và thay đổi cách trả lương theo năng lực. Ngoài ra, tập đoàn này cũng mạnh dạn dừng khai thác những tuyến đường sắt hoạt động không hiệu quả, từ đó tăng lợi nhuận và tiến hành hàng loạt thương vụ mua bán các tập đoàn đường sắt khác ở Illinois (Mỹ), Mexico… mở rộng quy mô như hiện nay.

Một ví dụ khác về thành công trong tư nhân hóa đường sắt là Nhật Bản. Chính quyền Tokyo bắt đầu tư nhân hóa đường sắt từ năm 1987 và hiện tại, đường sắt Nhật Bản đang vận hành trên hạ tầng hiện đại, đáng tin cậy, gây tiếng vang thế giới với nhiều thành tựu nổi bật như tàu cao tốc Shinkaken… mà không cần dùng tiền trợ cấp từ Chính phủ.

Cách tư nhân hóa của Nhật Bản không giống như Canada là thả nổi cho CN tự phát triển theo thị trường, cách Tokyo tư nhân hóa gần như hình thức hợp tác công tư. Họ phân chia ngành đường sắt thành 6 công ty nhỏ tùy theo vị trí địa lý và nhu cầu hạ tầng, mở cửa cho tư nhân hợp tác đầu tư, vận hành trong dài hạn (khoảng 30 năm) còn Nhà nước vẫn nắm quyền điều hành như định mức giá vé…

Một điểm chung mà cả Nhật Bản và Canada đều làm sau khi tư nhân hóa đó là mở cửa đầu tư vào các ngành phi vận tải như bất động sản, trung tâm mua sắm… từ đó lấy lợi nhuận của những lĩnh vực này bù đắp cũng như đầu tư vào các tuyến đường sắt lợi nhuận thấp.

Hiện tại, theo cô Eleanor Warnock, phóng viên thường trú tại Tokyo của The Wall Street Journal, lợi nhuận từ các ngành phi giao thông (như trung tâm mua sắm, nhà hàng, khách sạn) đang chiếm 1/3 lợi nhuận Công ty JR East và gần 60% tại Công ty JR Kyushu.

Bài học thất bại từ Anh

Bên cạnh những chiến lược tư nhân thành công, nhiều nước như Anh lại ngậm ngùi nhận cái kết đắng. Chẳng hạn, tại Anh, chiến lược tư nhân hóa đường sắt lại gây tranh cãi gay gắt, giá vé không ngừng phi mã.

Trong một bài phân tích, tờ Financial Times dẫn lời một số chuyên gia về đường sắt như ông Hironori Kato, Giáo sư về kỹ thuật dân dụng tại Đại học Tokyo chỉ ra điểm khác biệt nổi bật trong chiến lược tư nhân hóa đường sắt giữa Nhật và Anh đó là London không chia ngành đường sắt theo khu vực mà chia theo chức năng (như đường ray, tàu…).

Trên tờ Financial Times, ông Takeshi Omori đến từ Công ty JR East lý giải: “Với cách thức vận hành tại Anh, trong trường hợp tín hiệu tàu bị hỏng hoặc tàu đến muộn, nếu chúng tôi là công ty vận hành toa tàu thì sẽ không thể xử lý. Còn tại JR East, nếu tín hiệu gặp sự cố trong khu vực chúng tôi vận hành, sẽ có bộ phận lập tức được điều động giải quyết”.

Mặt khác, ở một số công ty sở hữu hạ tầng như đường sắt, nhà ga, hệ thống tín hiệu, đôi khi vì lợi nhuận và thời gian hợp đồng nhượng quyền ngắn (chỉ khoảng 10 năm), họ không chú tâm đầu tư đủ để nâng cấp và đảm bảo an toàn.

Điển hình như trong vụ tai nạn đường sắt nghiêm trọng tại Hatfield, kết quả điều tra vụ việc cho thấy có liên quan trực tiếp tới sự thờ ơ, thiếu nâng cấp hạ tầng của Railtrack. Sau sự việc này, Anh đã đưa công ty hạ tầng đường sắt hiện là Network Rail về Nhà nước quản lý, thuộc Bộ Giao thông Anh. Song, công ty này cũng đang phải chật vật xử lý hậu quả từ sự tắc trách của Railtrack suốt nhiều năm trước đó.

Đổi chiến lược vận tải, Đức đầu tư 95 tỷ USD cho đường sắt